Delegar tarefas é uma parte essencial do trabalho de qualquer gerente. Envolve confiar a outra pessoa uma tarefa pela qual aquele que delega continua a ser o último responsável.  Usada eficazmente traz benefícios para todos os que estão envolvidos. 

            Em primeiro lugar é preciso decidir quais a tarefas que vão ser delegadas. O processo de selecção envolve verificar quanto tempo há disponível, tanto da parte do supervisor como do eventual delegado, e agrupar e dar prioridade às actividades. Um supervisor deve:

            1- Encarregar-se pessoalmente apenas das tarefas que só ele seja capaz de fazer;

            2- Assegurar-se de que existe suficiente quantidade de delegados com capacidade para fazer as tarefas a serem delegadas;

3-     Se necessário, assegurar-se de que a delegação está autorizada pelo seu próprio chefe.

            Uma vez que estes pontos estão resolvidos, o próximo passo é dar prioridade às tarefas. Começar cada dia fazendo uma lista destas tarefas e resolvê-las uma a uma por ordem de prioridade de acordo com a sua importância ou urgência. É óbvio que as actividades desnecessárias são eliminadas da lista de tarefas... Não se deve cair na tentação de dar mais prioridade às tarefas fáceis do que às difíceis e se as circunstâncias o permitirem, completa-se uma tarefa antes de se começar outra. 

            Não há mal nenhum um supervisor ficar com algumas tarefas que gosta de fazer, embora estas pudessem perfeitamente ser delegadas, mas deve ter cuidado para que as tarefas que delega não sejam ditadas pelos seus gostos pessoais.           

Devem ser delegadas o maior número possível de tarefas de nível operacional mais baixo por exemplo, tirar fotocópias, enviar faxes, dactilografar material. 

Não devem ser delegadas O controle do desempenho geral de subordinados, assuntos relacionados com os recursos humanos tais como treino, louvores, promoções e reprimendas.

            Escolher a pessoa certa para uma tarefa exige uma consideração cuidadosa pela experiência e habilidades específicas dessa pessoa.  Tipos diferentes de tarefas exigem habilidades diferentes.  Por exemplo um trabalho pode exigir mais velocidade e menor definição de detalhes e vice-versa.  O candidato ideal para uma delegação especial pode não existir.  Nesse caso a escolha envolverá necessariamente um elemento de compromisso.  Desde que não se dê trabalho em demasia a um funcionário, delegar uma tarefa pode ser usado para treinar, desenvolver e alargar as capacidades de um empregado bem considerado, com vista a uma futura promoção.  Caso não se consiga encontrar um empregado/equipa com experiência adequada e novas contratações estão fora de questão, a opção mais apetecível pode ser, não delegar.  Esta escolha é negativa e contraproducente.  Reflecte falta de treino contínuo suficiente à equipa e consequentemente uma previsão deficiente para preencher futuras necessidades identificadas.  Um bom treino permite a um supervisor ajudar a construir a capacidade das pessoas o que por vezes dará resultados extraordinários.  Quantas mais capacidades tenham cada membro de uma equipa, tanto maior será a escolha do supervisor de potenciais delegados.  O treino também tem efeitos benéficos na motivação, visto que as pessoas se sentem mais apreciadas quando sentem que estão a investir no futuro delas.

            A tarefa principal do supervisor ao delegar uma tarefa é comunicar eficazmente, explicar o objectivo do trabalho e dizer quais as suas expectativas em termos de datas e níveis de feitos mensuráveis e quantificáveis.  Será útil enumerar os passos necessários para completar a tarefa com sucesso, e perguntar se o delegado percebeu. É muito importante assegurar que o delegado compreendeu perfeitamente a tarefa.  É preciso ser claro acerca de quais as áreas que permitem alguma flexibilidade e de quais têm que ser seguidas à letra.  Para evitar confusões devem fazer-se perguntas relevantes.  Se o delegado estiver muito negativo deve reconsiderar-se a escolha, mas depois de escolhido deve continuar-se a encorajar os delegados depois de estes começarem a tarefa.

Para delegar eficazmente é indispensável dosear convenientemente as quantidades de autonomia e de controle.  Depois de indicar um delegado, é preciso assegurar de que ele tem autonomia suficiente para levar para a frente a tarefa à sua maneira.  Uma intervenção assídua, na qual o supervisor toma todas as decisões, frustrará o delegado e negar-lhe-á a oportunidade para ganhar experiência.  O nível de experiência do delegado será o factor decisivo para avaliar qual o grau de controle a exercer sobre a tarefa delegada.  Uma pessoa com muita experiência em lidar com tarefas semelhantes exigirá menos supervisão e controle do que outra com menos experiência.  No entanto o processo de aprendizagem tem que começar em algum lugar, além de que, a inexperiência pode ser ultrapassada por uma boa liderança.  O processo de monitorizar dá uma oportunidade para que o supervisor se inteire e complete as habilidade do delegado e para providenciar treino específico.  Os gerentes que conseguem manter uma certa distância com os delegados provavelmente verão melhores resultados.  Não há duas pessoas que tenham o mesmo método de trabalho, por isso um supervisor deve resistir à tentação de intervir quando perceber que a tarefa não está a ser feita à sua maneira.  Em vez disso, deve montar um sistema de verificações regulares, reuniões e relatórios formais e informais, para assegurar  que os objectivos da tarefa estão a ser atingidos.  

            A responsabilidade é um factor que tem que ser bem definido para que não haja dúvidas sobre quem e onde está a responsabilidade e o que abrange.  Geralmente a delegação é mais eficaz quando a responsabilidade por uma tarefa assenta num indivíduo.  Isto evita confusões e a tendência para uma parte culpar a outra por um erro ou falha.  Contudo responsabilidade conjunta é natural em equipas independentes e grupos de projectos onde a responsabilidade é dividida entre os membros.  Nestes grupos todas as decisões relacionadas com um projecto são atingidas através de um esforço colectivo, e todos os membros da equipa são responsáveis pelo resultado do seu trabalho; este é uma das forças básicas do trabalho de equipa.  Para que a responsabilidade conjunta funcione efectivamente, devem  seguir-se os mesmo princípios como para a responsabilidade individual uma definição clara e previamente acordada e a divisão de tarefas em elementos muito precisos e individualmente distribuídos para eliminar possíveis sobreposições.  É muito importante estabelecer uma cultura que reconhece o sucesso mas evita a culpa pelos erros.

Para uma revisão de performance final ser efectiva um supervisor deve trabalhar sistematicamente através de uma agenda claramente estabelecida.  Ver especialmente se o objectivo final foi alcançado.  Considerar: a) Se o delegado encontrou quaisquer problemas que dêm origem a que se reveja o briefing inicial?  b) Se os recursos atribuídos à tarefa eram os mais adequados?  c)  Se foi necessário tomar uma acção drástica seguida a um pobre desempenho por parte do delegado?  Mesmo se problema algum foi encontrado, considerar e discutir se houve mudanças que poderiam ter sido feitas que pudessem melhorar o desempenho geral e a eficiência no futuro.  Eventualmente as coisas não correm como planeadas.  Quando as coisas não correm bem, deve evitar-se a tentação de atribuir culpas isto pode desencorajar o delegado.  Em vez disso, deve usar-se uma sessão de feedback para analisar o que correu mal, que as lições foram aprendidas e que erros semelhantes são evitados no futuro.

As pessoas que melhor delegam são gerentes/supervisores que são eficientes em escolher tarefas para delegar e são capazes de monitorizar e providenciar feedback positivo a cada um dos delegados.  Num mundo que muda tão rapidamente, espera-se dos gerentes que sejam muito independentes e pró-activos.  Mostrar iniciativa e capacidade de decisão são qualidades bem tidas pelas empresas que reconhecem que precisam de gerentes com estas habilidades para sobreviverem num clima competitivo em mercados que se movem a mil à hora.  Para ser eficaz, um gerente tem que ser capaz de agir em vez de reagir quando sob pressão e delegar eficazmente.  Por isso deve lutar para se exceder e usar as suas capacidades ao máximo na posição actual, e procurar e tomar quaisquer oportunidades para exercer responsabilidade.  Se a organização lhe negar a oportunidade para se desenvolver, o melhor é procurar outro trabalho. 

Adaptado a partir de Essential Managers Manual de R. Heller e T. Hindle por:

Fátima dOliveira